Muchas empresas no crecen porque aceptan demasiados clientes pequeños. No porque esos clientes sean “malos”, sino porque consumen la misma energía estratégica que un cliente grande, pero dejan mucho menos margen, menos reputación y más desgaste operativo.
El problema no es venderle a clientes pequeños. El problema es quedarte atrapado en una cartera que no te permite subir de nivel. Y aquí viene la parte que incomoda: si tu agenda está llena de clientes que regatean, piden urgencias, cuestionan cada factura y no entienden el valor estratégico de tu trabajo, no tienes un negocio escalable. Tienes una guardería comercial con logo bonito. Decir NO también es estrategia de posicionamiento En marketing estratégico, lo que rechazas comunica tanto como lo que aceptas. Cuando dices sí a todo, el mercado aprende algo sobre ti: “Esta empresa se adapta a cualquier presupuesto.” Eso puede sonar flexible. Hasta que descubres que “flexible” muchas veces significa “barato, disponible y negociable hasta el cansancio”. Una marca premium no se construye solo subiendo precios. Se construye definiendo con claridad:
El cliente pequeño no siempre es pequeño por tamaño Aclaremos algo antes de que alguien se ofenda en nombre de las pymes del mundo. Un cliente pequeño no es necesariamente una empresa pequeña. Hay startups pequeñas con mentalidad grande. Hay empresas medianas con criterio estratégico. Hay negocios familiares que pagan bien, deciden rápido y respetan procesos. Y también hay corporaciones enormes que se comportan como si comprar consultoría fuera regatear aguacates. Cuando hablamos de “cliente pequeño”, hablamos de mentalidad, no solo de facturación. Un cliente pequeño suele tener estas señales
El costo oculto de aceptar clientes que no encajan El cliente que no encaja no solo paga menos. También cobra en otras monedas. Cobra en tiempo. Cobra en energía. Cobra en reputación. Cobra en enfoque. Cobra en moral del equipo. Cobra en oportunidades perdidas. Porque cada hora invertida en un cliente que no valora tu trabajo es una hora que no estás usando para atraer, cerrar o servir a un cliente mejor. Ese es el costo real. No es solo lo que facturas. Es lo que dejas de construir. La trampa del “dinero inmediato” Aceptar clientes pequeños suele sentirse racional. “Es flujo de caja.” “Nos ayuda este mes.” “Después subimos precios.” “Más adelante filtramos mejor.” “Por ahora no podemos decir que no.” Perfecto. Bienvenido al pantano. El problema es que ese “por ahora” se convierte en modelo de negocio. Empiezas aceptando un cliente mal pagado para cubrir caja. Luego necesitas otro para compensar el desgaste. Luego tu equipo se llena de proyectos de bajo margen. Luego no tienes tiempo para vender mejor. Luego dices que el mercado no paga. No, el mercado sí paga. Solo que tú entrenaste al mercado equivocado para encontrarte. Por qué decir NO atrae mejores clientes Los clientes grandes no buscan solo capacidad. Buscan criterio. Y el criterio se nota cuando una empresa puede decir: “Esto no es lo que hacemos.” “Este alcance no tendría sentido con ese presupuesto.” “No somos la mejor opción para ese tipo de proyecto.” “Trabajamos bajo estas condiciones porque así protegemos el resultado.” Eso transmite madurez. El cliente grande quiere trabajar con alguien que sepa liderar, no con alguien que acepte cualquier cosa por miedo a perder la venta. El NO bien usado eleva percepción Cuando rechazas lo que no encaja, el mercado empieza a percibirte como:
Especialización: el filtro que atrae tickets más altos Las marcas grandes no compran generalistas inseguros. Compran especialistas que entienden problemas concretos. Si tu mensaje dice: “Hacemos branding, redes, diseño, web, pauta, estrategia, eventos, contenido, videos, capacitación, consultoría y también podemos ver qué necesitas.” Felicitaciones. Acabas de sonar como un menú de restaurante con demasiadas páginas: mucha oferta, poca confianza. Una marca que quiere atraer clientes grandes necesita una tesis clara: “Ayudamos a empresas B2B a reposicionar su marca para vender consultoría de alto valor.” Eso filtra. Algunos dirán: “Eso no es para mí.” Perfecto. Esa era la idea. El marketing estratégico no busca gustarle a todos. Busca ser indispensable para alguien específico. El miedo a decir NO viene de una marca débil Muchas empresas aceptan clientes pequeños porque no confían en su propio posicionamiento. Piensan:
Si tu modelo depende de aceptar cualquier cliente, tu problema no es comercial. Es de posicionamiento, pipeline y propuesta de valor. Una marca fuerte puede decir NO porque sabe qué está construyendo. Una marca débil dice sí porque necesita validación inmediata. Duro, sí. También bastante útil. Cómo decir NO sin sonar arrogante Decir NO no significa ser grosero. De hecho, el NO profesional debe sonar claro, elegante y útil. No digas: “Ese presupuesto no nos interesa.” Di: “Por el tipo de resultado que buscas, este alcance requiere una inversión mayor. Con el presupuesto actual, preferiría no comprometer un resultado que no podríamos sostener con el nivel de profundidad necesario.” Eso es firme. No agresivo. No digas: “No trabajamos con clientes pequeños.” Di: “Nuestro modelo está diseñado para empresas que ya tienen cierta estructura interna y necesitan acompañamiento estratégico para escalar. Por lo que me comentas, quizá te convenga una solución más táctica en esta etapa.” Eso no humilla. Segmenta. No digas: “No podemos hacerlo por ese precio.” Di: “Podemos ajustar el alcance, pero no reducir el estándar. Si el presupuesto es fijo, te propongo una fase más pequeña y bien ejecutada.” Eso protege margen y reputación. El NO también educa al mercado Cada vez que aceptas descuentos sin ajustar alcance, educas al cliente a pedir más por menos. Cada vez que respondes fuera de horario por urgencias inventadas, educas al cliente a invadir. Cada vez que entregas estrategia al precio de ejecución, educas al mercado a no valorar pensamiento. Cada vez que dices sí con resentimiento, entrenas un modelo que luego odias. El NO, bien usado, enseña:
Cuándo sí aceptar un cliente pequeño
No todo cliente pequeño debe ser rechazado. Hay casos donde puede tener sentido: 1. Tiene potencial estratégico realPuede ser una empresa pequeña, pero con crecimiento, visión y capacidad de escalar. 2. Tiene acceso a una industria que te interesaA veces un proyecto pequeño abre una categoría grande. 3. Respeta tu procesoSi paga menos, pero decide rápido, colabora bien y no drena energía, puede ser rentable. 4. Sirve como caso de estudioUn buen caso puede valer más que una factura grande mal cobrada. 5. Entra en una oferta paquetizadaSi el servicio está estandarizado, automatizado y con límites claros, puede ser rentable sin invadir tu operación. La clave es no decidir desde necesidad. Decidir desde estrategia. La oferta puente: cómo no perder mercado sin bajar categoría Una forma inteligente de decir NO sin cerrar completamente la puerta es crear una oferta puente. Ejemplos:
Pero cuidado: la oferta puente debe tener límites quirúrgicos. No puede convertirse en consultoría completa disfrazada de producto barato. Porque entonces no creaste una escalera de valor. Creaste una trampa con descuento. Los clientes grandes miran cómo te comportas antes de contratarte Un cliente grande no solo evalúa tu propuesta. Evalúa tu postura. Observa:
Si te ve demasiado disponible, cuestiona tu demanda. Si te ve demasiado dispuesto a ajustar todo, duda de tu método. La percepción premium se construye antes de la firma. La estrategia basada en personalidad también importa No todos los clientes grandes compran igual. Un CEO orientado a crecimiento quiere oportunidad. Un CFO quiere control de riesgo y retorno. Un director comercial quiere velocidad y pipeline. Un director de marketing quiere diferenciación y autoridad. Un fundador quiere confianza y visión. Un comité quiere justificación política. Por eso, atraer clientes grandes no es solo subir precios. Es adaptar el mensaje al marco mental del decisor. La estrategia basada en la personalidad permite filtrar mejor y vender con más precisión. Un cliente pequeño por mentalidad buscará precio. Un cliente grande por mentalidad buscará impacto. Tu comunicación debe hablarle al segundo, aunque eso espante al primero. Exacto. Ese es el punto. Cómo preparar tu negocio para clientes más grandes 1. Sube el estándar del diagnóstico Los clientes grandes no compran “servicios”. Compran claridad estratégica. Antes de vender, diagnostica:
Y al proveedor se le regatea. 2. Rediseña tu propuesta comercial Una propuesta para cliente grande no puede parecer lista de tareas. Debe incluir:
No vendas entregables. Vende resolución de un problema importante. 3. Construye prueba de autoridad Los clientes grandes necesitan reducir riesgo. Dales evidencia:
Hay que dejar rastro de pensamiento estratégico. 4. Ajusta tu precio a tu posicionamientoNo puedes pedir honorarios premium con empaque de freelancer improvisado. Tu precio debe estar alineado con:
Reposicionar sin subir precios es autosabotaje. El equilibrio es estrategia. Para atraer grandes clientes, deja de actuar como proveedor pequeño El arte de decir NO no consiste en despreciar oportunidades. Consiste en proteger el tipo de negocio que quieres construir. Si aceptas cualquier cliente, tendrás cualquier negocio. Si aceptas clientes que no valoran tu trabajo, construirás una operación cansada, barata y reactiva. Si filtras con criterio, podrás construir una marca más fuerte, una oferta más clara y una cartera más rentable. Decir NO no es perder dinero. A veces es dejar espacio para que llegue el dinero correcto. Y sí, al principio incomoda. Pero el crecimiento serio casi siempre empieza con una renuncia: dejar de venderle a quien solo puede comprarte barato para empezar a hablarle a quien puede pagarte bien por resolver algo importante. Eso no es arrogancia. Eso es estrategia adulta. 3 Acciones Ejecutivas
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Muchas apps no retienen usuarios. Los interrumpen hasta que el usuario se rinde, vuelve por reflejo y luego termina odiando la marca en silencio. Eso no es engagement. Es desgaste con analítica bonita.
La industria digital lleva años confundiendo una señal peligrosa: que alguien vuelva muchas veces no significa que esté satisfecho. Puede significar que está condicionado, ansioso, aburrido o atrapado en un bucle de recompensa intermitente. Y aquí entra la dopamina, esa palabra que marketing ama usar como si fuera una salsa secreta. No lo es. La dopamina es un neurotransmisor involucrado en recompensa, motivación, atención, aprendizaje, estado de ánimo y sueño, entre otras funciones. Reducirla a “la hormona del placer” es cómodo, pero incompleto. Como casi todo lo que se pone en una presentación para justificar malas decisiones de producto. El problema no es notificar. Es interrumpir sin criterio Una notificación bien diseñada puede ser útil. Te recuerda una reunión. Te avisa de un pago importante. Te alerta de una oportunidad real. Te protege de olvidar algo que sí importa. El problema empieza cuando cada microevento se convierte en una excusa para tocar la puerta mental del usuario. “Alguien reaccionó.” “Hay novedades.” “Te estamos esperando.” “No te pierdas esto.” “Vuelve, tenemos algo para ti.” “No sabemos si somos suficientemente valiosos, así que vamos a interrumpirte hasta comprobarlo.” Eso no es diseño de retención. Es ansiedad corporativa enviada como push notification. La dopamina no es el enemigo; el diseño oportunista sí La dopamina ayuda al cerebro a aprender qué vale la pena repetir. Por eso las recompensas variables (un like, un mensaje, una oferta, una actualización inesperada), pueden hacer que el usuario vuelva una y otra vez. Pero aquí está la línea ética: Una cosa es diseñar recordatorios útiles. Otra cosa es explotar vulnerabilidades psicológicas para fabricar dependencia. El objetivo de una marca seria no debería ser que el usuario revise la app 80 veces al día. Debería ser que la use cuando tiene sentido, obtenga valor y quiera regresar sin sentirse manipulado. El engagement saludable no se mide solo en frecuencia. Se mide en intención. Retención no es lo mismo que compulsión La retención inteligente responde a esta pregunta: “¿Cómo hacemos que el usuario vuelva porque la experiencia le mejora la vida?” La retención tóxica responde a otra: “¿Cómo hacemos que vuelva aunque no lo necesite?” Ahí está la diferencia entre producto útil y casino de bolsillo. Un producto útil respeta contexto, atención y necesidad. Un producto tóxico convierte cualquier segundo libre en inventario emocional. Y sí, puede funcionar en el corto plazo. Igual que comer azúcar para sobrevivir una reunión de tres horas: te levanta, luego te cobra. El usuario no te debe su atención La atención no es un recurso infinito. Es capacidad cognitiva, energía emocional y espacio mental. Cuando una marca interrumpe demasiado, no solo compite con otras apps. Compite con:
Aunque tu producto no sea una red social para adolescentes, el mensaje estratégico es claro: el diseño digital ya no puede esconderse detrás del “el usuario puede apagarlo”. Ese argumento está envejeciendo mal. Muy mal. El falso KPI: “usuarios activos” Uno de los pecados clásicos del producto digital es celebrar usuarios activos sin preguntar por qué están activos. Un usuario puede estar activo porque:
Y si tu tablero no distingue entre uso intencional y uso compulsivo, tu empresa no está midiendo engagement. Está midiendo ruido. La investigación muestra una realidad más incómoda Apagar notificaciones no es una solución mágica. Un estudio de Pielot y Rello encontró que, al desactivar notificaciones por 24 horas, los participantes reportaron sentirse menos distraídos y más productivos, pero también menos conectados y más ansiosos por no responder como se esperaba. Un estudio posterior publicado en Media Psychology encontró que desactivar notificaciones durante una semana no redujo significativamente la frecuencia de revisión ni el tiempo de pantalla, aunque sí redujo la fuerza percibida del hábito de revisar el teléfono y aumentó el miedo a perderse algo. Traducción para equipos de producto: el problema no se resuelve con un interruptor. Se resuelve diseñando mejores normas de atención. No basta con decir “apaga las notificaciones”. Hay que diseñar sistemas que no dependan de quemar la mente del usuario para sobrevivir. El nuevo estándar: retención con consentimiento cognitivo El consentimiento no debería limitarse a aceptar términos legales que nadie lee. También debería existir algo más práctico: consentimiento cognitivo. Eso significa que el usuario entienda:
Una notificación con intención clara puede ser servicio.
Cómo retener sin quemar salud mental
1. Diseña notificaciones por valor, no por ansiedad Antes de enviar una notificación, pregunta: ¿Esto ayuda al usuario o solo ayuda a nuestro dashboard? Si la respuesta honesta es la segunda, no la envíes. Las notificaciones sanas cumplen al menos una función:
2. Separa lo crítico de lo comercial No todo merece vibración. Una alerta de seguridad no es igual a una promoción. Una cita médica no es igual a “tenemos novedades”. Un pago pendiente no es igual a “mira lo que está pasando”. Cuando mezclas todo en el mismo canal, entrenas al usuario a ignorarlo todo. Y luego marketing se sorprende porque baja la tasa de apertura. Claro, Sherlock: convertiste el canal en basurero. 3. Usa ventanas de atención, no bombardeo permanente El usuario no vive esperando tu próximo mensaje. Diseña ventanas inteligentes:
Y la confianza retiene mejor que la dependencia. 4. Permite control granular desde el inicio No escondas la configuración de notificaciones como si fuera un secreto fiscal. Dale al usuario controles simples:
Si tu producto solo funciona cuando el usuario no puede regularlo fácilmente, el problema no es el usuario. Es tu producto. 5. Mide bienestar como métrica de producto La retención moderna debe mirar más allá de DAU, MAU y sesiones. Agrega métricas como:
El objetivo es que entre mejor. El diseño adictivo es una deuda reputacional Durante años, muchas empresas digitales explotaron el hábito porque el mercado premiaba crecimiento a cualquier costo. Pero el contexto cambió. Reguladores, padres, usuarios, empleados y marcas empiezan a mirar con más dureza el impacto de los productos digitales sobre salud mental, especialmente en jóvenes. El propio Cirujano General de Estados Unidos ha pedido acciones para reducir riesgos y aumentar la transparencia en plataformas sociales. Esto significa algo muy simple para cualquier CEO con algo de visión: lo que hoy parece crecimiento, mañana puede parecer negligencia. La retención basada en compulsión es una deuda. La retención basada en valor es un activo. La estrategia basada en personalidad también aplica aquí No todos los usuarios se relacionan igual con las notificaciones. Algunos necesitan estructura. Otros necesitan silencio. Algunos quieren recordatorios frecuentes. Otros los perciben como invasión. Algunos compran por urgencia. Otros se bloquean con presión. Algunos tienen alta tolerancia a estímulos. Otros viven saturados. Por eso el marketing estratégico no debería diseñar una sola política de notificaciones para todos. Debe segmentar según:
Es saber cuándo no mandar ninguno. El futuro de la retención será menos agresivo y más inteligente Las marcas que entiendan esto van a ganar ventaja. No porque sean “más éticas” en un póster de LinkedIn. Sino porque construirán relaciones más duraderas, menos frágiles y menos dependientes del estímulo constante. La próxima frontera de la retención no será gritar más fuerte. Será diseñar experiencias que respeten tres cosas:
No confundas hábito con lealtad Una app puede crear hábito sin crear amor. Puede crear frecuencia sin confianza. Puede crear dependencia sin satisfacción. Puede crear métricas verdes mientras erosiona salud mental, reputación y relación de largo plazo. El producto verdaderamente fuerte no necesita hostigar para ser recordado. Aparece cuando tiene sentido. Calla cuando debe callar. Ayuda cuando importa. Y deja que el usuario conserve el control. Porque retener usuarios no debería consistir en capturar su sistema nervioso. Debería consistir en merecer su regreso. Y sí, eso exige más estrategia que mandar push notifications como quien lanza confeti en una oficina sin ventanas. 3 Acciones Ejecutivas
Muchas empresas B2B no pierden productividad porque su gente sea floja. La pierden porque obligan a sus equipos y clientes a tomar demasiadas decisiones inútiles todos los días.
Y luego, con una seriedad admirable, compran otra herramienta de productividad. Claro. Porque nada resuelve mejor el exceso de complejidad que agregar otro dashboard, otro flujo de aprobación y otra reunión de “alineación”. La fatiga de decisión es uno de los enemigos más discretos del rendimiento empresarial. No hace ruido. No explota. No aparece en el balance general con una línea que diga: “pérdidas por cansancio cognitivo corporativo”. Pero está ahí. En ventas lentas. En propuestas que nadie aprueba. En clientes que desaparecen. En equipos que postergan. En líderes que revisan todo. En comités que matan oportunidades por sobredosis de análisis. Qué es la fatiga de decisión La fatiga de decisión ocurre cuando una persona pierde calidad, velocidad o claridad mental después de tomar demasiadas decisiones. En B2B, esto es especialmente peligroso porque casi nada se decide solo. Una compra pasa por:
Pero tampoco nadie dice que sí. La operación se llena de decisiones pequeñas, medianas y absurdamente repetidas. Y cada una consume energía mental. El B2B moderno está diseñado para cansar El cliente B2B ya llega saturado. Tiene correos sin responder. Reuniones encadenadas. Presión por resultados. Miedo a equivocarse. Jefes opinando. Proveedores insistiendo. Datos contradictorios. Y una bandeja de entrada que parece zona de guerra. Entonces aparece tu empresa con una propuesta de 38 páginas, tres opciones de pricing, cinco anexos técnicos y una llamada de seguimiento para “aclarar dudas”. Qué generoso. Le diste más trabajo. El problema Muchas marcas B2B creen que dar más información ayuda a vender. No siempre. A veces, dar más información solo traslada el esfuerzo mental al cliente. Y cuando decidir exige demasiado esfuerzo, el cliente posterga. No porque no le interese. No porque no tenga presupuesto. No porque tu solución sea mala. Posterga porque decidir se volvió pesado. La productividad B2B muere en microdecisiones La fatiga de decisión no siempre aparece en grandes elecciones estratégicas. Aparece en cosas pequeñas:
Todas juntas se convierten en fricción. Y la fricción es enemiga directa de la conversión, la productividad y la velocidad comercial. El exceso de opciones no empodera: paraliza En teoría, más opciones significan más libertad. En la práctica, demasiadas opciones generan duda. Esto es muy común en empresas B2B que quieren parecer flexibles: “Podemos hacerlo de varias formas.” “Tenemos diferentes modelos.” “Hay múltiples alternativas.” “Todo depende de lo que necesiten.” Traducción para el cliente: “Ahora te toca pensar más.” La flexibilidad sin estructura no se percibe como valor. Se percibe como trabajo. Mejor enfoque No presentes diez caminos. Presenta tres:
El cliente no necesita infinitas posibilidades. Necesita claridad para avanzar. La fatiga de decisión dentro del equipo comercial No solo el cliente se cansa. También tu equipo. Un vendedor B2B toma decisiones todo el día:
Ahí empiezan los errores:
Porque el equipo está gastando energía mental en decisiones que deberían estar sistematizadas. Misterio resuelto. El comité de compra: fábrica premium de fatiga En B2B, rara vez vendes a una sola persona. Vendes a un grupo. Y cada persona tiene una preocupación distinta:
Y eso cansa. La solución Crea materiales distintos para distintos decisores. No todos necesitan la misma información.
Es reducir fricción cognitiva. La indecisión también es una decisión En B2B, el principal competidor muchas veces no es otra empresa. Es el “sigamos como estamos”. La inercia es cómoda. El cambio exige energía. La compra implica riesgo. La implementación da pereza. La aprobación consume tiempo. Por eso, si tu propuesta no muestra claramente el costo de no decidir, el cliente puede quedarse quieto. Y quedarse quieto se siente seguro. Aunque sea caro. Aunque sea ineficiente. Aunque el problema siga creciendo en silencio como humedad corporativa. El punto crítico Tu marketing y tu venta deben responder: ¿Qué pierde el cliente si no decide ahora? No con miedo barato. Con consecuencias reales.
El contenido B2B también puede fatigar
Muchas empresas producen contenido para “educar” al cliente, pero terminan creando bibliotecas imposibles de digerir. Whitepapers eternos. Webinars de una hora sin punto. Casos de éxito que parecen novelas administrativas. Blogs llenos de jerga. PDFs que nadie termina. Educar no significa saturar. Educar significa ayudar al cliente a pensar mejor, decidir mejor y avanzar con menos fricción. Contenido que reduce fatiga
La organiza. La estrategia basada en la personalidad reduce fricción No todos los compradores se fatigan por las mismas razones. Algunos necesitan datos. Otros necesitan seguridad. Otros necesitan velocidad. Otros necesitan aprobación social. Otros necesitan control. Otros necesitan sentir que no están cometiendo un error político. Aquí entra la estrategia basada en la personalidad. Un comprador analítico se cansa cuando falta información concreta. Un comprador ejecutivo se cansa cuando hay demasiado detalle. Un comprador operativo se cansa cuando no entiende cómo se implementa. Un comprador financiero se cansa cuando el ROI parece decorativo. Un comprador inseguro se cansa cuando siente que será culpado si sale mal. La misma propuesta puede ser clara para uno y agotadora para otro. Por eso el marketing estratégico no comunica igual a todos. Segmenta por motivación, riesgo percibido y estilo de decisión. Cómo reducir la fatiga de decisión en ventas B2B1. Simplifica la arquitectura de la oferta Tu oferta debe ser fácil de entender. No necesariamente simple de ejecutar. Pero sí simple de comprar. Define claramente:
Es tu oferta. 2. Diseña decisiones guiadas No le tires opciones al cliente como quien lanza cartas sobre una mesa. Guía. Puedes decir: “Por lo que hemos hablado, recomiendo la opción estratégica. La básica resolvería el síntoma, pero no el problema de fondo. La premium tendría sentido si quieren acelerar implementación en menos tiempo.” Eso ayuda a decidir. El cliente no busca solo información. Busca criterio. Y si no le das criterio, te comparará por precio. 3. Reduce los puntos de aprobación Revisa tu proceso interno. ¿Cuántas personas deben aprobar una propuesta? ¿Cuántos pasos tiene el flujo comercial? ¿Cuántas versiones del documento circulan? ¿Cuántas reuniones son realmente necesarias? ¿Cuántas decisiones podrían automatizarse? Cada aprobación innecesaria es un peaje cognitivo. Y los peajes, como sabemos, no suelen mejorar el humor de nadie. 4. Usa mensajes por etapa del proceso No digas todo al principio. En la primera conversación, el cliente necesita claridad del problema. En la segunda, confianza en la solución. En la tercera, reducción de riesgo. En la propuesta, decisión concreta. En el cierre, seguridad para avanzar. El exceso de información temprana puede bloquear. La información correcta en el momento correcto acelera. 5. Crea “próximos pasos” obvios La frase “quedamos atentos” debería jubilarse con honores. Ya hizo suficiente daño. Cada interacción B2B debe terminar con un siguiente paso claro:
Y una decisión fría rara vez se recalienta sola. La productividad no se mejora solo trabajando más Muchas empresas atacan la baja productividad con más presión. Más reuniones. Más reportes. Más seguimiento. Más supervisión. Más urgencia. Más “necesitamos mover esto”. Pero si el problema es fatiga de decisión, agregar presión solo empeora el sistema. La solución real está en diseñar mejor:
Mejora cuando todos deciden mejor. El cliente cansado no compra, posterga La fatiga de decisión es silenciosa porque no se presenta como rechazo. Se presenta como:
Muchas veces significa: “No tengo suficiente claridad, energía o seguridad para decidir.” Tu trabajo no es empujar más. Tu trabajo es reducir carga mental. Porque en B2B, vender no es solo persuadir. Es facilitar una decisión compleja para personas ocupadas, cautelosas y políticamente expuestas. El cliente no siempre compra la mejor solución. Compra la que puede entender, justificar y aprobar con menor fricción. Duro, pero rentable saberlo. 3 Acciones Ejecutivas
Muchas marcas no contratan influencers porque tengan una estrategia. Los contratan porque alguien en la sala dijo: “Tenemos que estar con creadores”, y nadie quiso parecer viejo, desconectado o peor, prudente.
El marketing de influencers no es el problema. El problema es usarlo como si fuera magia con ring light. Hoy las empresas están metiendo dinero en creadores a una velocidad seria. En Estados Unidos, el gasto publicitario en creadores se estimó en 37 mil millones de dólares en 2025, creciendo 26% interanual, según un reporte de IAB citado por Business Insider. Eso no significa que funcione para todos. Significa que hay mucho presupuesto corriendo detrás de una promesa: alcance, credibilidad y conversión empaquetados en una persona con seguidores. Y ahí empieza el humo. El influencer no es una estrategia. Es un canal Contratar a un influencer sin estrategia es como comprar una valla publicitaria en una avenida transitada y esperar que el tráfico se convierta en ventas por inspiración divina. Un influencer puede amplificar un mensaje. Pero si el mensaje es débil, amplifica debilidad. Puede llevar tráfico. Pero si tu oferta no convierte, solo lleva curiosos. Puede generar conversación. Pero si tu marca no tiene posicionamiento, esa conversación muere en 24 horas. El error ejecutivo es confundir visibilidad con influencia. Visibilidad es que te vean. Influencia es que cambien una percepción, una preferencia o una decisión. No es lo mismo. Aunque en muchas presentaciones de agencia lo pongan en la misma diapositiva, con íconos bonitos y una sonrisa de “confía en nosotros”. El humo empieza con las métricas vanidosas El marketing de influencers se volvió cómodo porque vende números fáciles:
Ahí empieza el carraspeo en la reunión. Influencer Marketing Hub señala en su benchmark 2026 que, aunque los presupuestos crecen, el éxito sigue definiéndose más por impacto de parte alta del embudo —como awareness— que por ingresos directos; también advierte que la medición puede estar quedándose atrás frente al crecimiento del gasto. Traducción para adultos con P&L: se está gastando más rápido de lo que se está midiendo bien. Y eso no es estrategia. Eso es optimismo con factura. La falsa autoridad del número de seguidores Un influencer con muchos seguidores no necesariamente tiene influencia real. Puede tener audiencia, sí. Puede tener atención, sí. Puede tener un algoritmo favorable esta semana, también. Pero eso no significa que su comunidad confíe lo suficiente como para comprar, recomendar o cambiar de marca. Hay tres preguntas que casi nadie hace antes de contratar: 1. ¿Esta audiencia coincide con nuestro cliente real? No con “personas interesadas”. No con “público amplio”. No con “gente de 25 a 45 años”, que básicamente significa “seres humanos con WiFi”. Cliente real. 2. ¿El creador tiene autoridad en la categoría? Una cosa es que venda maquillaje. Otra es que venda software B2B, servicios financieros, formación ejecutiva o consultoría estratégica. No todo creador puede vender todo. Aunque su media kit diga que sí. Qué sorpresa. 3. ¿La recomendación se siente natural o alquilada? Cuando una colaboración huele a anuncio forzado, el público lo nota. La audiencia no es tonta. Está cansada. La autenticidad ya no se presume: se verifica Antes bastaba con que el influencer pareciera “auténtico”. Hoy eso ya no alcanza. Sprout Social reporta que las redes están más saturadas que nunca y que los consumidores exigen contenido original y de calidad; su estudio encuestó a más de 2,000 consumidores, 650 marketers y 300 influencers para entender qué hace exitoso al influencer marketing. Además, Gartner anticipa que los presupuestos de influencers se moverán hacia iniciativas de autenticidad de creadores y contenido, porque el contenido generado por IA, los deepfakes y la desinformación están elevando el riesgo reputacional. Esto cambia la conversación. Ya no basta con preguntar: “¿Cuántos seguidores tiene?” Ahora hay que preguntar:
El problema del “fit” de marca La mayoría de campañas con influencers fracasan antes de publicarse. Fracasan cuando se elige al creador por popularidad y no por coherencia estratégica. Un banco no necesita al influencer más gracioso. Una clínica no necesita al más viral. Una firma de consultoría no necesita al que baila mejor. Una marca premium no necesita a alguien que promociona cinco productos al día como si estuviera liquidando inventario emocional. Necesita encaje. El influencer correcto debe tener congruencia con la personalidad de la marca y con la psicología del comprador. Aquí entra la estrategia basada en la personalidad. Un cliente que compra por seguridad necesita autoridad. Uno que compra por estatus necesita aspiración. Uno que compra por eficiencia necesita demostración. Uno que compra por comunidad necesita pertenencia. Uno que compra por precio necesita prueba clara de valor. Si el influencer no activa el motivador correcto, solo estás pagando exposición. Y la exposición sin intención comercial es turismo digital.
El influencer no arregla una mala oferta
Esta parte duele, así que pongámosla clara. Un influencer no arregla:
Pero atención sobre una mala oferta solo acelera el diagnóstico. Es como invitar gente a una tienda desordenada y luego culpar al tráfico porque no compró. No, campeón. El problema era la tienda. La regulación también está cerrando el cerco El marketing de influencers dejó de ser el patio de recreo donde todo se podía disfrazar de “recomendación espontánea”. La FTC exige que influencers y marcas revelen de forma clara la relación comercial cuando hay pagos, regalos u otros vínculos materiales; también ofrece guías específicas sobre endorsements, reseñas e influencers. Esto no es un detalle legal menor. Cuando una marca trabaja con influencers sin controles, se expone a:
Especialmente cuando legal se entera después. Siempre un momento tierno. La trampa del influencer como atajo Muchos equipos ven influencers como atajo para evitar construir marca. Pero no hay atajo. Hay préstamo. Cuando trabajas con un influencer, estás alquilando confianza ajena. Eso puede ser útil. Pero si no transfieres esa confianza hacia tu marca, perdiste la oportunidad. La pregunta seria no es: “¿Qué influencer contratamos?” La pregunta seria es: “¿Cómo convertimos su credibilidad temporal en un activo permanente para nuestra marca?” Eso implica:
Hiciste decoración social. Cuándo sí funciona el marketing de influencers No todo es humo. Hay campañas que funcionan muy bien. Pero suelen tener algo en común: estrategia. Funciona cuando:
O sea: el canal tiene poder. Pero el poder sin estrategia también quema presupuesto. Y bastante rápido. El nuevo enfoque: menos influencer, más arquitectura comercial La pregunta no es si debes usar influencers. La pregunta es si tu negocio tiene un sistema que pueda aprovecharlos. Antes de contratar a uno, responde:
Y un megáfono en manos de una marca confundida solo hace que la confusión suene más fuerte. El humo no está en los influencers, está en la forma de contratarlos El marketing de influencers no está muerto. Lo que está muerto, o debería estarlo, es contratar por ego, moda o presión de comité. El influencer correcto puede acelerar confianza, conversación y conversión. Pero el influencer incorrecto puede convertir tu presupuesto en una anécdota cara con muchas impresiones y pocas ventas. El problema no es pagarle a un creador. El problema es pagarle sin estrategia, sin medición, sin encaje, sin narrativa y sin entender qué mueve realmente a tu cliente. Eso no es influencer marketing. Eso es humo de oficina con briefing, café premium y presentación en PDF. 3 Acciones Ejecutivas
Muchos vendedores no están cerrando ventas. Están cansando prospectos hasta que el prospecto compra por agotamiento, desaparece o bloquea el número. Y luego le llaman “seguimiento comercial”. Qué elegante.
Cerrar no es presionar. Cerrar no es perseguir. Cerrar no es repetir “¿cómo vamos?” cada 48 horas como si eso fuera estrategia. El cierre real ocurre cuando el cliente percibe que avanzar tiene más sentido que quedarse donde está. El hostigamiento ocurre cuando el vendedor necesita más la venta de lo que el cliente necesita la solución. Ahí empieza el problema. Cerrar no es empujar: es reducir fricción La psicología del cierre se basa en entender cómo una persona toma decisiones bajo incertidumbre. Un cliente no compra solo porque le gusta tu oferta. Compra cuando siente tres cosas:
El vendedor mediocre interpreta ese freno como falta de interés. Entonces presiona. El vendedor estratégico lo interpreta como información. Entonces diagnostica. Esa es la diferencia entre vender y hostigar. La ansiedad del vendedor mata la venta Muchos cierres se pierden no por objeciones reales, sino por ansiedad comercial. El vendedor siente presión por cumplir cuota, pagar nómina, cerrar el mes o demostrar que “la reunión fue buena”. Entonces empieza a perseguir. Mensajes como:
El problema es hacerlo sin aportar valor. Cada contacto debe mover la decisión, no solo recordarle al cliente que existes. Porque, seamos honestos, el cliente ya sabe que existes. El asunto es que todavía no está convencido. Persuasión ética vs. presión incómoda La persuasión ética ayuda al cliente a decidir mejor. La presión incómoda busca que decida rápido para aliviar la ansiedad del vendedor. Persuasión ética
La segunda construye bloqueo emocional. Y a veces también bloqueo en WhatsApp. Bien merecido, por cierto. El cierre empieza mucho antes del cierre Un error clásico es pensar que el cierre ocurre al final de la conversación. No. El cierre empieza desde el primer contacto. Cada interacción debe construir una microdecisión:
La firma solo formaliza una percepción que se construyó antes. Por qué el cliente se resiste al cierre Cuando un prospecto no avanza, no siempre significa que no quiere comprar. Puede significar:
El vendedor senior escucha “lo estamos revisando” y pregunta: “Perfecto. Para entender bien el proceso, ¿qué criterio están usando para tomar la decisión?” Eso cambia la conversación. No persigue. Investiga.
La pregunta que separa al profesional del desesperado
Cuando el cliente está indeciso, no necesitas rogar. Necesitas claridad. Una buena pregunta de cierre sería: “¿Qué tendría que estar claro para que tomes una decisión con confianza?” Esa pregunta es poderosa porque no presiona. Abre el mapa mental del cliente. Puede revelar:
Porque si no sabes qué lo frena, solo estás lanzando argumentos al aire. La urgencia falsa destruye credibilidad Una de las peores prácticas comerciales es fabricar urgencia. “Esta oferta vence hoy.” “Solo quedan dos cupos.” “El precio sube mañana.” “Necesito confirmación ya.” A veces la urgencia es real. Perfecto. Comunícala. Pero si es mentira, el cliente lo huele. Y cuando lo huele, tu marca pierde autoridad. La urgencia ética se basa en consecuencias reales:
Y sí, puede cerrar una venta. Pero también puede destruir una relación. Negocio brillante: ganar una factura y perder confianza. MBA en miopía comercial. El seguimiento debe tener estrategia, no desesperación Un seguimiento profesional no dice simplemente: “Hola, dando seguimiento.” Eso aporta lo mismo que un florero en una reunión de crisis. Un buen seguimiento debe incluir valor:
“Hola, Carlos. Retomo nuestra conversación sobre la implementación. Me quedé pensando en tu preocupación sobre el tiempo del equipo. Por eso te propongo iniciar con una fase piloto de 30 días, con carga operativa reducida y medición semanal. ¿Tiene sentido revisar ese enfoque el jueves?” Eso no hostiga. Eso guía. El cliente también necesita sentir control Nadie quiere sentirse atrapado en una venta. Cuando el vendedor presiona demasiado, activa resistencia psicológica. El cliente siente que pierde control y empieza a defender su libertad. Por eso frases como estas funcionan mejor: “No quiero empujarte a una decisión que no tenga sentido.” “Mi objetivo es que tengas claridad, incluso si decides no avanzar.” “Si esto no es prioridad ahora, prefiero que lo digamos claramente y retomemos cuando sea útil.” Esto parece contraintuitivo, pero no lo es. Cuando reduces presión, aumentas confianza. Y cuando aumentas confianza, el cierre se vuelve más limpio. El cierre elegante: pedir decisión sin mendigarla Cerrar bien implica pedir una decisión. No hay que tenerle miedo. El problema no es pedir el cierre. El problema es pedirlo sin haber construido valor. Un cierre profesional puede sonar así: “Con lo que revisamos, veo tres caminos: avanzar ahora, ajustar el alcance o pausar porque no es prioridad. ¿Cuál de los tres refleja mejor tu situación?” Este tipo de cierre tiene tres ventajas:
Para el vendedor, consume tiempo. Para el cliente, mantiene una decisión abierta. Para el negocio, bloquea recursos. Cerrar también es ayudar al cliente a salir del limbo. No todos los clientes deben ser cerrados Aquí viene la parte que muchos equipos comerciales no quieren escuchar: no todo prospecto merece seguimiento eterno. Algunos no tienen presupuesto. Algunos no tienen autoridad. Algunos no tienen urgencia. Algunos solo quieren información gratis. Algunos usan tu propuesta para negociar con otro. Algunos simplemente no encajan. Y perseguir malos prospectos es una forma sofisticada de sabotear tus ventas reales. Un buen sistema comercial debe calificar:
Si usas el mismo cierre para todos, no estás vendiendo. Estás recitando. La diferencia clave: intención La línea entre persuadir y hostigar está en la intención y en la lectura del contexto. Persuadir es decir: “Quiero ayudarte a tomar una mejor decisión.” Hostigar es decir, aunque no lo admitas: “Necesito que compres para resolver mi problema.” El cliente siente la diferencia. La siente en el tono. La siente en la frecuencia. La siente en el mensaje. La siente en la falta de escucha. La siente cuando el vendedor ya no conversa, solo empuja. Y cuando el cliente siente que lo están empujando, se protege. Conclusión: el cierre no debe oler a desesperación La psicología del cierre no consiste en manipular al cliente hasta que diga sí. Consiste en entender qué necesita para decidir con confianza. Un cierre bien hecho:
Vender es liderar una decisión. Y si tu cliente necesita esconderse de ti para pensar, no tienes un problema de cierre. Tienes un problema de criterio comercial. 3 Acciones Ejecutivas
La negociación se define como un proceso dirigido a generar beneficios, que involucra a dos o más partes. Existen diferentes tipos de negociaciones, según el estilo de negociación y la forma en que se lleva a cabo. El propósito de la negociación suele ser resolver las diferencias entre las partes y crear una posición favorable para los intereses de ambas partes. Este comportamiento no solo ocurre en los negocios, sino también en la vida diaria. Saber negociar ayuda a las personas a lograr sus intereses y metas.
Una buena negociación requiere que sus participantes tengan suficientes habilidades de comunicación. Distinguimos tres estilos de negociación:
Aparte de los tres estilos mencionados, existen diferentes tipos de negociación que se pueden utilizar a la hora de hacer negocios o llegar a un acuerdo. A continuación te compartimos un video que te presentará los diferentes tipos de negociaciones.
Los líderes de las empresas más importantes del mundo, crean este libro que es un tour detallado de la forma de trabajar de Google. Es un manual y guía para las empresas que quieren hacer que las cosas funcionen bajo condiciones de constante cambio, colaboración y sobre todo logrando el mejor ambiente laboral sin dejar de retar a los colaboradores.
Te compartimos el resumen del libro How Google Works que ha sido creado por GetAbstract 
Ningún plan es el mejor plan
Cuando Larry Page y Sergey Brin crearon Google en 1998, sus reglas principales fueron: Crear excelentes productos y plataformas, y ofrecer servicios superiores y accesibles. "Concentrarse en el usuario" y las "cosas del dinero" se resolverán por sí solas. Crear el mejor motor de búsqueda contratando ingenieros talentosos y darles empoderamiento. Administrar libremente y dejar que las personas trabajen sin verse obstaculizadas por procesos y procedimientos. En caso de duda, "solo ve a hablar con los ingenieros". "Los datos infinitos y la potencia informática infinita crean un campo de juego increíble para que los creativos inteligentes del mundo resuelvan grandes problemas."
Cuando Microsoft reconoció claramente a Google como un objetivo competitivo, el miembro de la junta de Google, Mike Moritz, propuso un plan de negocios y quiso discutir la estrategia. El gerente de producto Jonathan Rosenberg sabía por qué esta solicitud es un problema. Inicialmente, pasé varias semanas desarrollando un plan tradicional "basado en puertas" para productos de búsqueda. Cuando Page salió, preguntó: "¿Su equipo ofrece mejores productos de lo planeado?" Rosenberg dijo que no, por lo que Page canceló el plan. Rosenberg y Eric Schmidt, director ejecutivo de Google Inc. desde 2001, presentaron un plan de revisión a la junta directiva en 2003. La versión que proporcionaron carecía de los componentes tradicionales de la estrategia empresarial, pero enfatizó el mensaje: "La forma de desafiar a Microsoft es crear excelentes productos".
"Contrata personas que sean lo suficientemente inteligentes como para proponer nuevas ideas y lo suficientemente locas como para pensar que podrían funcionar."
Google es una empresa de 50.000 millones de dólares que emplea a más de 45.000 personas en más de 40 países. Su éxito refleja el entendimiento de sus fundadores de que Google tuvo que repensar los principios de gestión y los procesos comerciales establecidos para crear un entorno de trabajo nuevo e innovador.
"El siglo de Internet" La información es gratuita y accesible a través de Internet. Las tecnologías móviles y digitales conectan a las personas y las redes a través de las fronteras y en todo el mundo. La computación en la nube hace que el almacenamiento de información y potencia informática sea económico y casi ilimitado. Las empresas anteriores a Internet que crearon negocios basados en información patentada y la escasez de recursos están listas para la disrupción. La información, la conectividad y el poder informático baratos y accesibles redujeron o eliminaron las barreras de entrada para casi todas las industrias. "El objetivo principal de cualquier negocio hoy en día debe ser aumentar la velocidad del proceso de desarrollo de productos y la calidad de su producción."
Ofrecer productos superiores es la única forma de mantenerse relevante. Las personas tienen tanto acceso a la información y a una variedad de opciones tan grande que tener un gran presupuesto de marketing y publicidad no garantiza el éxito continuo. Los costos de la experimentación arriesgada que conduce al fracaso y a nuevos intentos son significativamente menores. Esto ha sido cierto para los productos de alta tecnología durante algún tiempo. El proceso de impresión 3D, que construye prototipos de forma económica, aporta esta misma facilidad de experimentación a la fabricación. Llevar productos al mercado con éxito requiere rapidez. Las empresas con estructuras de desarrollo de productos anteriores a Internet no podrán mantenerse al día.
"Creatividades inteligentes" Los trabajadores del conocimiento que prosperaron en las corporaciones tradicionales al desarrollar una gran experiencia en un área no tendrán el mismo impacto o valor en entornos de producción de alta velocidad. Google busca creativos inteligentes, personas que se destaquen en varias áreas o tareas, y que disfruten del riesgo y el acceso ilimitado a la información y la potencia informática. Los creativos inteligentes, el alma de las empresas del siglo de Internet, persiguen sus ideas, hablan cuando no están de acuerdo, se aburren rápidamente y cambian de trabajo con frecuencia. Son autodirigidos, colaborativos, trabajadores y enérgicos, pero no son fáciles de administrar o dirigir. Su trabajo debe ser significativo y ese significado proviene de la cultura de la empresa. "Una gran puesta en marcha, un gran proyecto, un gran trabajo, para el caso, debería ser divertido, y si estás trabajando duro sin obtener ningún placer, probablemente algo esté mal."
Un viernes por la tarde en 2002, Larry Page realizó una búsqueda en línea. No le gustaban los anuncios irrelevantes que aparecían. En lugar de seguir la ruta tradicional y llamar a la persona a cargo de AdWords, celebrar reuniones para discutir el problema y planificar un curso de acción, Page publicó los anuncios ofensivos en un tablero de anuncios en la cocina con la leyenda "Estos anuncios apestan." El ingeniero de búsqueda Jeff Dean vio la nota y trabajó con sus colegas durante el fin de semana para ensamblar un prototipo de solución. Para el lunes, habían sentado las bases para colocar anuncios por relevancia en lugar de por clics o ingresos. Sus esfuerzos espontáneos mejoraron enormemente el motor de AdWords. Dean y sus voluntarios no formaban parte del equipo de AdWords. Entendieron y apoyaron las prioridades de la empresa y ayudaron. Esto refleja la sólida cultura empresarial de Google.
Creencias Básicas La cultura de la empresa es tan crucial que no puede dejarla al azar ni decidir qué debe ser después de tener éxito. Cuando Google salió a bolsa en 2004, Page y Brin describieron su sistema de creencias en el prospecto de la OPI. Decía: "No seas malvado" y "Concéntrate en el usuario". Estos sentimientos actúan como una estrella del norte en la toma de decisiones y refuerzan una cultura en la que un post-it que contiene la frase "Estos anuncios apestan" hizo que los empleados se pusieran en acción. "Toda empresa necesita un 'no seas malvado", una estrella polar cultural que brille sobre todos los niveles de gestión, planes de productos y políticas de oficina ". "Cuando se trata de la calidad de la toma de decisiones, el nivel de pago es intrínsecamente irrelevante y la experiencia es valiosa solo si se utiliza para enmarcar un argumento ganador."
Cuando las personas visitan el campus de Google, notan las bicicletas, las canchas de voleibol, los gimnasios, las áreas de refrigerios y las máquinas de café expreso. Los fundadores diseñaron las instalaciones según el modelo de una universidad, donde los empleados pasan largas horas trabajando y tienen acceso completo a los datos y los recursos. Los visitantes notan los cubículos desordenados y abarrotados y la energía ruidosa. El desorden es intencional. Las creatividades inteligentes funcionan mejor codo a codo. El diseño de oficinas abiertas y abarrotadas frustra la "envidia de las instalaciones" y las jerarquías de oficinas.
"Información técnica" Los fundamentos del negocio fluido y en evolución de Google son: "Apueste por conocimientos técnicos que ayuden a resolver un gran problema de una manera novedosa; optimizar la escala, no los ingresos; y dejar que los grandes productos hagan crecer el mercado para todos ". Un conocimiento técnico es una innovación en tecnología o diseño que reduce significativamente los costos o aumenta drásticamente la función y usabilidad de un producto. Una información técnica elevó a Google por encima de otros motores de búsqueda: Page y la decisión de Brin de determinar la calidad de una página web en función del número de otras páginas vinculadas a ella. "Como líder, es mejor no perderse en detalles que no comprende, sino confiar en que las personas inteligentes que trabajan para usted los comprenderán."
Cada producto exitoso de Google se formó en torno a una perspectiva técnica, incluidos AdWords, Chrome y Knowledge Graph. Muchas empresas confían en tácticas de marketing para aumentar su participación en el mercado y sus ganancias. Pero cuando la investigación de mercado tiene prioridad sobre la innovación tecnológica, el único resultado es una mejora incremental. La investigación de mercado no puede conducir a innovaciones disruptivas porque los clientes no pueden pedir algo que no existe. Encuentre inspiración combinando datos y tecnología existentes para inventar algo nuevo. O amplíe el alcance de cómo usa su tecnología. Así como la gente utilizó las primeras máquinas de vapor para bombear agua de las minas, la web se desarrolló originalmente para compartir investigaciones.
Escala En el siglo de Internet, "no es suficiente crecer, es necesario escalar". El escalado debe ser una parte integral de su filosofía empresarial, ya que abundan los competidores y las ventajas desaparecen rápidamente. Crear, construir y hacer crecer plataformas ofrece el camino más rápido hacia el éxito. Las plataformas como YouTube, Amazon y Android son el hardware o software que utiliza para alojar un conjunto de productos, servicios y tecnologías que unen a los usuarios y proveedores. Cuanto más crece una plataforma, más inversión atrae, lo que a su vez mejora la calidad general de los productos y servicios disponibles. "Googleyness" Los empleados de Google en todos los niveles se comprometen a contratar a las mejores personas posibles. Google sigue un modelo de contratación basado en pares de tipo universitario. Los comités toman decisiones de contratación, que Google considera "demasiado importantes para dejarlas en manos de un gerente que puede o no tener interés en el éxito del empleado un año después". "La naturaleza misma de las empresas maduras es ser reacias al riesgo y atacar los grandes cambios como un cuerpo ataca una infección."
Cuando contratas a grandes personas, los creativos inteligentes te siguen. Quieren colaborar en un entorno de intercambio de ideas. Busque personas inteligentes con una mentalidad de crecimiento y juzgue por su carácter: busque personas que sean dignas de confianza y respetuosas con los demás. “Exilia a los bribones”, es decir, empleados que carecen de integridad. "Lucha por las divas". Las divas pueden ser extravagantes, difíciles y difíciles de tratar, pero aportan nuevas perspectivas y creatividad a tu equipo.
"La empresa siempre debe dejar atrás los procesos, por lo que el caos está justo donde quieres estar."
Imagínese estar atrapado en el aeropuerto durante seis horas con una contratación potencial. Esta prueba de Googleyness es parte de la selección de candidatos de la empresa, que incluye "capacidad cognitiva general, conocimiento relacionado con el rol y experiencia de liderazgo". Evaluar los rasgos de carácter de los candidatos no significa que deba agradarles o querer socializar con ellos. Los colegas no tienen que ser tus amigos. Una diversidad de orígenes, experiencias y puntos de vista crea un ambiente de trabajo saludable. La filosofía de contratación de Google se centra en reunir a personas inteligentes que contribuyan al producto y a la cultura. Contrate a personas activas que sean entusiastas, autodirigidas y colaboradoras. Busque personas éticas que se comuniquen abiertamente. No contrate para ocupar un puesto de trabajo; contrate cuando encuentre al candidato ideal.
Decisiones Cada líder empresarial y miembro del equipo debe tomar decisiones. El proceso, el tiempo y la implementación de una decisión son tan importantes como tomar las decisiones correctas. En 2009, los piratas informáticos chinos atacaron a Google para robar el código fuente y comprometer las cuentas de Gmail de activistas chinos de derechos humanos. Decidir cómo reaccionar fue una de las decisiones más importantes en la historia de la empresa. Schmidt, Brin y Page se reunieron con su equipo para tomar una decisión, un proceso que tomó varias horas. Todos participaron en la acalorada discusión hasta que el cansado grupo votó. Anunciaron sus intenciones públicamente el 12 de enero de 2010; en marzo, cerraron Google.cn. "Cree un entorno lo suficientemente resistente para asumir ... riesgos y tolerar los inevitables pasos en falso."
Confíe en los datos, no en la intuición o la experiencia, para tomar decisiones subjetivas. Las personas más cercanas a la situación la conocen mejor. Siga los consejos de sus personas más inteligentes. Anime a todos a hablar y proporcione un ambiente seguro para los desacuerdos. Deje que el tomador de decisiones que maneja este enfoque "basado en el conflicto" sea alguien que sepa cuándo hacer cumplir una fecha límite y poner fin al debate. Un proceso de toma de decisiones impulsado por consenso exige "inclusión, cooperación e igualdad".
Intercambio En los negocios tradicionales, los ejecutivos controlaban el flujo de información y elegían quién podía ver qué. En el siglo de Internet, "la información es el verdadero elemento vital de los negocios". Las creatividades inteligentes necesitan tantos datos como sea posible. Hoy en día, los líderes garantizan que la información fluya por toda la empresa. Google comparte todo. Esto incluye el informe de la junta de Google, excepto los elementos prohibidos a la vista del público por ley o reglamento, actualizaciones de productos en desarrollo y los "Objetivos y resultados clave" (OKR) de los empleados individuales. Los empleados de Google, incluido el CEO, escriben y publican sus OKR cada trimestre. Publican "fragmentos", informes de estado de una o dos líneas sobre sus proyectos actuales. Los equipos de Google realizan autopsias después del lanzamiento del producto para analizar qué funcionó y qué necesita mejorar. El equipo ejecutivo responde a preguntas difíciles en reuniones de toda la empresa. "Los canarios están muriendo en la mina de carbón, pero al menos tú eres consciente de la carnicería de aves y el pobre tipo que trajo sus tristes cadáveres amarillos a la luz sabe que no lo arrojarán por el pozo."
Comunique en exceso los mensajes importantes para que se registren con su público objetivo. Para comunicarse bien en exceso, refuerce algunos temas centrales con respecto a los valores, la estrategia y los principios rectores que desea que todos los empleados adopten. En Google, estos principios incluyen: Céntrese en los usuarios, piense en grande, no tema al fracaso y sea un "optimista tecnológico". Reencuadre continuamente su mensaje, a través de correo electrónico, video y redes sociales, para mantenerlo actualizado. Sea siempre auténtico.
Los requisitos de la innovación “Google Wave” se desarrolló a partir de un equipo de Sydney, Australia, que lo ideó como una nueva y mejor forma de comunicarse por correo electrónico. Resultó ser un fracaso espectacular y Google lo cerró un año después del lanzamiento. Pero Wave "fracasó bien" en el sentido de que produjo nueva tecnología, Google se desconectó en el momento adecuado y otros equipos contrataron ingenieros de Wave. Google valora incluso los fracasos por su tecnología y conocimientos de mercado. Google cree que la innovación debe "ser nueva, sorprendente y radicalmente útil". Esto incluye automóviles autónomos y miles de mejoras incrementales que la empresa realiza en la función de búsqueda cada año. Google desafía a los empleados a seguir el mandato de Larry Page de "pensar diez veces". "Las buenas noticias serán igualmente buenas mañana, pero las malas noticias serán peores."
La innovación se resiste a la gestión: debe desarrollarse orgánicamente. La innovación se produce cuando las personas sin ataduras y la información que fluye libremente interactúan de formas nuevas y creativas. No asigne la innovación a un equipo específico; hágalo integral a la organización. Las ideas creativas necesitan seguidores. Alimente ideas que inspiren a las personas a contribuir con su energía y experiencia.
Resumen de GetAbstract y traducido al español.
Te compartimos una infografía, que explica de manera fácil y rápida, el proceso a seguir para llevar a cabo tu plan de Marketing exitoso y minimizando los errores que se puedan presentar.
Este proceso está basado en diferentes estrategias y libros de los mejores autores de marketing. Si deseas tener una plantilla para seguir paso a paso te invitamos a que descargues un ejemplo de plan marketing que tenemos en nuestra sección de herramientas y plantillas. Los profesionales del marketing han enfocado sus acciones y estrategias en el pasado siguiendo las 4 P's del mercadeo (Producto, Precio, Plaza, Promoción), pero si lo analizas, las estrategias estaban muy enfocadas desde el producto y la empresa. Hoy en día, el Marketing a evolucionado, igualmente ha evolucionado el mercado. Los consumidores son más especializados en diferentes temas y esto los convierte en creadores de contenido dentro de su red de familiares y amigos hasta sus redes sociales. Siendo una mezcla de productores y consumidores a la vez, esto se conoce como PROSUMIDORES.
TIPS DE MARKETING de Somos Mente
Hoy más que nunca, debes tener acciones de marketing que generen más interacciones, que a su vez generen más leads y así sean más ventas. El Marketing Digital es la manera más inteligente de lograr los objetivos de ventas. No es fácil pero si es la mejor manera de llegar a los clientes de manera más eficiente, efectiva y sobre todo generar valor satisfaciendo las necesidades de las personas.
Los consumidores de hoy cuentan con más información y herramientas para tomar decisiones razonables sobre sus compras. Del mismo modo, desde la perspectiva de la empresa, los empleados se convierten en vendedores en función de las transacciones con los clientes, desde la persona responsable de administrar la página de Facebook, redes sociales y sitio web de la empresa hasta la persona responsable de garantizar que el cliente reciba con éxito los bienes que compró, por supuesto, a través del community manager y Personas responsables de diversas actividades de marketing. Existen diferentes servicios de marketing con funciones específicas. Éstos incluyen:
Como_Vender_Mas_Con_Marketing_Digital de Somos Mente
Todos podemos aprender de los profesionales detrás de la excelente mercadotecnia de Google, quien domina el mundo en línea con el producto más codiciado de Internet: La búsqueda por internet, Sin embargo, la mayor parte de sus ingresos aun provienen del segmento central que es la publicidad. Esta actividad ha convertido a Google en la empresa de venta de anuncios más grande del mundo.
Ideas principales del libro
Siga al líder
Google es el rey de la mercadotecnia en Internet. Su marca relativamente nueva es ahora más valiosa que la de cualquier otra corporación. Google obtiene utilidades de US$8 mil millones por sus ingresos anuales de más de US$20 mil millones. Tiene US$25 mil millones líquidos. La misión de la compañía lo tiene muy claro: “Organizar la información mundial y hacerla accesible y útil de manera universal”.
“En poco más de 10 años, Google se ha convertido en la marca más valiosa del mundo, domina consistentemente su categoría y genera US$6 mil millones de ingresos trimestralmente”.
Aplique las siguientes 20 lecciones de Google para mejorar su promoción:
Resumen creado por GetAbstract
Te queremos compartir el resumen, gracias a GetAbstract, de uno de los mejores libros de Innovación para crear nuevos espacios de mercados. La estrategia del Océano Azul de W. Chan Kim y Renée Mauborgne.
La estrategia del océano azul, basado en un estudio de 150 estrategias, sostiene que la competencia encarnizada queda reducida a un océano ensangrentado de rivales que luchan por unos beneficios cada vez más pequeños.  
Cómo evitar las aguas sangrientasLas estrategias de negocio tradicionales tienen su origen en modelos militares. Luchan mano a mano y enfatizan el enfrentamiento con el enemigo para conquistar o capturar una sólida posición competitiva. Incluso algunos términos clave de negocios (“base de operaciones,” “funcionarios,” “el frente”) tienen origen en la jerga militar. Su negocio debe enfrentar a sus opositores, tomar sus armas y asumir una posición de ventaja. Al traducir este lenguaje a una estrategia, se genera un modelo para competir en un mercado fijo y obtener ventajas sobre otros participantes del mismo sector. Esta competencia feroz perjudica a los combatientes corporativos y tiene como consecuencia aguas ensangrentadas que generan un “océano rojo” caracterizado por la pérdida de participación de mercado y la disminución de los beneficios y el crecimiento. No obstante, si bien es cierto que una competencia intensa es parte fundamental del mundo de los negocios, no tiene por qué ser la única estrategia corporativa que se aplique.
“La única manera de vencer a la competencia es dejando de intentar la derrota de la competencia”. Piense más bien en orientar su rumbo hacia una “estrategia del océano azul”, fundada en la idea de creación de nuevos mercados donde anteriormente no existía ninguno. Esto podría parecer un concepto novedoso, pero muchas industrias modernas (automotriz, música) no existían hace 100 años. En los últimos 30 años, hemos sido testigos del nacimiento de nuevas industrias multimillonarias, incluidas las telecomunicaciones móviles y la biotecnología. Los planteamientos afines a la filosofía del océano azul no sólo han creado nuevas industrias, han creado nuevas industrias con una rentabilidad excepcional. Entre un grupo de 108 compañías, un 86% de la expansión del negocio tuvo su origen en negocios competitivos ya existentes. Este tipo de expansión generó un 62% de los ingresos totales, pero sólo un 39% de los beneficios totales. Estas cifras quedan prácticamente invertidas en los negocios con un modelo de océano azul: la expansión de sus negocios representó un 38% de los ingresos totales y un 61% de los beneficios totales. La avidez corporativa por las innovaciones rentables impulsa la necesidad de desarrollar una estrategia de océano azul. Las innovaciones de hoy tienen lugar a un ritmo vertiginoso debido a la globalización, al exceso de capacidad y la tecnología. Las marcas establecidas se enfrentan cada vez a mayores presiones procedentes de nuevos competidores, mientras que los compradores cada vez toman más decisiones en función del precio. “Nuestras investigaciones confirman que las compañías no se mantienen permanentemente en un estado de excelencia, al igual que les ocurre a las industrias o sectores de actividad”. Para escapar de este ciclo de “océano rojo” caracterizado por la fuerte competencia directa, algunas compañías han creado nuevas operaciones rentables por medio de una estrategia de océano azul. Estas firmas comenzaron por crear una “innovación de valor” para alimentar su filosofía de océano azul. Piense en Starbucks, que convirtió al café en una experiencia placentera en el vecindario, o en Southwest Airlines, que hizo de la aviación a bajo precio una experiencia divertida y rentable. Cualquier empresa puede aprovechar una innovación de valor. Sin embargo, para tener éxito, una innovación de valor debe ofrecer un ahorro demostrable y un beneficio palpable que el cliente puede aprovechar inmediatamente. Asegúrese de que su innovación de valor sea lo suficientemente accesible para que la mayoría de los consumidores pueda entender sus ventajas tecnológicas y emplearlas de modo expedito. Lecciones aprendidas en el circoLa compañía de entretenimiento canadiense Cirque du Soleil es un ejemplo palpable de una exitosa estrategia de océano azul. Cirque du Soleil introdujo una forma de entretenimiento en vivo completamente novedosa basada en un modelo más limitado; el circo tradicional. Al definir nuevamente el propósito de cada elemento del modelo anterior, desde la carpa, pasando por los animales hasta los actos acrobáticos, reinventó su negocio y diseñó una nueva modalidad de entretenimiento:
“La realidad es que los diferentes sectores de actividad nunca permanecen estáticos”.
Como consecuencia de este enfoque novedoso, a Cirque du Soleil le llevó menos de 20 años superar los ingresos alcanzados por Ringling Bros. y Barnum & Bailey Circus durante más de 100 años de presentaciones a escala mundial. Sin competencia directa, Cirque du Soleil tuvo éxito al redefinir por completo sus funciones corporativas, público y mercado. Este enfoque es diametralmente opuesto al concepto de “determinismo ambiental” que obliga a cualquier negocio de cualquier sector a aceptar la realidad que lo rodea y competir dentro de los límites de su industria. Este tipo de filosofía deviene en situaciones de océano rojo en que las compañías compiten de acuerdo con los precios o pequeñas diferencias entre sus productos.
Los seis principios de la estrategia del océano azul son ampliamente conocidos los riesgos inherentes a una estrategia de negocio tradicional basada en un modelo de océano rojo. Es importante que los gerentes conozcan los principios y los riesgos subyacentes de la estrategia de océano azul. Uno: “Reconstruir las fronteras del mercado” Reevalúe las premisas que determinan los supuestos de su sector y reformule el modelo de negocios de su compañía. Examine desde una perspectiva estratégica los determinantes competitivos de su industria (como las preferencias de los consumidores, las características de los productos, precios y estándares de la industria) para crear un “lienzo estratégico” que describa cada factor gráficamente. Para ver la situación con nuevos ojos, ensaye qué estándares de la industria y del mercado puede excluir, minimizar, expandir o reconstruir en su modelo. Casella Wines de Australia empleó este proceso analítico para desarrollar su marca Yellow Tail, el nombre de crecimiento más acelerado en la historia vinícola de EE.UU. y Australia, y el vino tinto de mayor venta en Estados Unidos en agosto de 2003. Sustentado sobre su análisis, Casella atrajo a los bebedores de cerveza y coctelería al promocionar el vino como una experiencia divertida. Casella rompió con todas las prácticas de marketing y desechó por completo el modelo elitista tradicional en el mercado de vinos basado en la complejidad del sabor, el añejamiento y la ubicación de los viñedos. Por el contrario, creó una marca con una fascinante estrategia de océano azul enfocada y diferenciada de su competencia. “Una compañía no debería delegar jamás sus ojos”. Las estrategias de océano rojo dependen de mercados finitos. Para ampliar las fronteras de su mercado y alcanzar el vasto océano azul es necesario observar a sus principales competidores. Determine cuáles son sus limitaciones. No sufra de miopía. Curves, el gimnasio femenino que ofrece un veloz programa de ejercicios de media hora, sacó partido de su modelo de precios, ubicación y facilidad de uso para crear un nuevo mercado y competir con los gimnasios que ofrecen una amplia gama de servicios. “La lección a aprender es que los no clientes son una fuente mayor de conocimiento sobre la forma de liberar y agrandar un océano azul que los clientes existentes que se sienten relativamente satisfechos”. Para vender sus productos, piense en las necesidades emocionales de sus clientes y enumere los beneficios de sus usuarios finales. Siga los ejemplos de QB House, una cadena de barberías japonesas que promocionaba cortes económicos en un entorno higiénico, o Cemex, la productora de cemento mexicana, que promocionaba extensiones habitacionales a precios asequibles. Apple Computers reconoció una nueva tendencia cuando capturó el mercado de descargas de música en línea. Para aprovechar una tendencia, asegúrese de que sea pertinente a su negocio, que cuente con impulso y que no pueda invertirse. Dos: “Concentrarse en el panorama general, no en las cifras” Muchos estrategas pierden el tiempo sumidos en los datos, por lo que a menudo olvidan ver adónde se dirigen, tanto ellos mismos como la competencia. Para mantener el sentido de dirección, apóyese en un “lienzo estratégico,” es decir, una representación gráfica de los productos, precios y la posición en la industria de sus competidores. El lienzo le permite ver su “curva de valor” y clarifica posibles oportunidades. Este ejercicio le permite considerar su entorno competitivo a través de los ojos de sus clientes, de modo que usted pueda concentrarse en los factores más importantes para ellos. Puede aminorar el riesgo que supone invertir tiempo y esfuerzo en seguir la ruta equivocada. Tres: “Ir más allá de la demanda existente” Los negocios tradicionalmente se concentran en los clientes existentes, un proceso que inevitablemente conduce a un mayor análisis de la segmentación del mercado. Sin embargo, las verdaderas oportunidades de crecimiento yacen más allá de la demanda existente. Para llegar a mar abierto, es necesario concentrarse en los clientes potenciales del futuro. “La estrategia de océano azul supone un desafío para que las compañías rompan con la competencia sangrienta de los océanos rojos al crear espacios de mercado no disputados que convierten a la competencia en algo irrelevante”. Para atraer nuevos clientes a su negocio de publicidad en exteriores, la empresa francesa JCDecaux anticipó que las municipalidades estarían más interesadas por los espacios publicitarios en exteriores, si pudiesen obtenerlos gratuitamente y sin preocupaciones vinculadas al mantenimiento. Para satisfacer estos criterios, la firma construyó mobiliario urbano duradero para la publicidad en exteriores y firmó acuerdos a largo plazo con las municipalidades. Esto atrajo a un mayor número de anunciantes. Hoy por hoy, la empresa opera en 33 países y domina este sector publicitario especializado con resultados que surgen rentables a la compañía. Cuatro: “Acertar la secuencia estratégica” Ejecute su estrategia secuencialmente para poder alcanzar su “innovación de valor.” Contar con una nueva tecnología vistosa no significa que cuenta con un producto de océano azul. La innovación tecnológica no es necesariamente una “innovación de valor.” Para ser atractiva, la tecnología debe ofrecer conveniencia, seguridad y entretenimiento. Proyecte la experiencia que desea ofrecer a sus clientes en diferentes etapas. Evalúe la utilidad, facilidad, asequibilidad y seguridad de su producto, así como su valor de entretenimiento y “empatía medioambiental,” a la luz del impacto de cada factor sobre la experiencia de su cliente al comprar el producto, llevarlo a casa, usarlo, añadirle cosas, mantenerlo y, finalmente, desecharlo. Para elaborar su estrategia de océano azul, siga cuatro pasos lógicos. Pregúntese en este mismo orden:
Cinco: “Superar obstáculos clave de la organización” Una ejecución exitosa exige la resolución de diferencias internas en los departamentos de su empresa. Los gerentes pueden tener dudas sobre la necesidad de un cambio significativo, los problemas que pueden surgir tras la reasignación de los recursos, si las nuevas prácticas funcionarán adecuadamente y de qué modo afectará la transición a la jerarquía social existente. Para implementar los cambios con una mínima perturbación, es recomendable emplear el liderazgo “tipping point” (liderazgo del punto clave). Este tipo de liderazgo nació de las observaciones de Malcolm Gladwell en su libro, The Tipping Point. El autor cuenta que algunas acciones pueden tener una influencia desproporcionada si ocurren justo en el momento indicado. La clave es emplear los recursos justo en ese momento. Seis: “Incorporar la ejecución a la estrategia” Reduzca el riesgo de su gestión al incorporar una ejecución de océano azul a los procesos continuados de su compañía. Dado que la creación de una estrategia de océano azul implica incertidumbre y riesgos, es fundamental crear un clima de confianza entre todos los participantes. El lanzamiento de una estrategia exitosa de océano azul requiere de un esfuerzo adicional por parte de un equipo unido. Es necesario combinar tres factores: involucrar a los participantes, explicar los objetivos y manejar las expectativas. Asimismo, el proceso mismo de formular la estrategia y ejecutarla debe tener lugar en todos los niveles de su organización. Una vez logrado esto, suelte la vela. Resumen del sitio web GetAbstract
Para crecer como profesional y tener éxito como emprendedor, debes estar actualizado en las diferentes técnicas y metodologías, de manera que puedas elevar tus conocimientos y así poder implementar en tus diferentes estrategias de negocios.
En esta ocasión, te queremos compartir un resumen de un gran libro de marketing. escrito por el guru Philip Kotler.
Esperamos que este resumen, sea de gran ayuda para ti y puedas aplicar en tus futuras acciones. Igualmente, puedes adquirir el libro al hacer click en la imagen.
 
Parte 1 del resumen del libro MARKETING 4.0 - Philip Kotler
Haciendo la transición de Marketing 3.0 a Marketing 4.0
A medida que Internet lleva a las empresas a ser más globales e inclusivas, los avances tecnológicos paralelos hacen que los artículos de consumo sean más asequibles para las personas en los mercados de masas emergentes. Lo contrario también es cierto: los productos creados para los mercados en desarrollo, como la máquina de electrocardiograma portátil de GE diseñada para las zonas rurales de la India, más tarde se imponen en los mercados establecidos en otros lugares. Las empresas también están cambiando la ruta de sus productos de vertical a horizontal. En lugar de controlar cada aspecto del desarrollo, producción y distribución, ahora colaboran. Por ejemplo, Procter & Gamble "se conecta y desarrolla" con innovadores externos. "Marketing 4.0 aprovecha la conectividad de máquina a máquina y la inteligencia artificial para mejorar la productividad del marketing al tiempo que aprovecha la conectividad de persona a persona para fortalecer el compromiso del cliente". La generación de "nativos digitales", aquellos que crecieron con tecnología digital, está refinando las tendencias actuales, como dónde y cuándo la gente compra. Estos nuevos consumidores son jóvenes, urbanos, de clase media, móviles y conectados; hacen compras en su propio horario y a su manera. Investigan artículos en línea, incluso cuando compran en una ubicación física, y valoran la interacción y el compromiso. Confían en sus redes sociales. Las personas ahora confían en el "factor f" - "amigos, familias, fanáticos de Facebook" y "seguidores de Twitter" - más de lo que confían en los mensajes de marketing.
"Los especialistas en marketing deberían aspirar a combinar lo mejor de ambos mundos: la inmediatez de los canales en línea y la intimidad de los canales fuera de línea".
Las industrias de larga data enfrentan interrupciones debido a la reducción de las barreras de entrada y tres tipos de conectividad habilitada por la tecnología: la "conectividad móvil" es la más básica. La "conectividad experiencial" entra en juego cuando los especialistas en marketing usan la web para mejorar la experiencia de sus clientes. El nivel más alto es la "conectividad social", que desarrolla las "comunidades" de los clientes. Tres paradojas Los especialistas en marketing deben lidiar con tres paradojas en la era de la conectividad: 1. "Interacción en línea versus interacción fuera de línea": Las empresas en línea pueden capturar un porcentaje cada vez mayor de las ventas totales, pero no pueden hacer que las empresas fuera de línea sean obsoletas. Por ejemplo, la firma de belleza en línea Birchbox abrió una tienda física para proporcionar a sus clientes una "interacción de alto contacto". Las tiendas físicas, como Macy's, usan aplicaciones de iPhone y tecnología de marketing basada en la ubicación para mejorar la experiencia de sus clientes. Los especialistas en marketing deben crear experiencias para clientes que combinen interacciones en línea y fuera de línea. 2. “Cliente informado versus cliente distraído”: Los mensajes de marketing, las opiniones de otras personas y la experiencia y el conocimiento personales informan las decisiones de compra de los consumidores. Las recomendaciones personales tienen más peso que nunca. Sin embargo, la creciente dependencia de los dispositivos digitales distrae a los consumidores y dificulta su capacidad de concentración. Por lo tanto, tienden a ir con las opciones de productos de la mayoría. Los especialistas en marketing deben captar la atención de las personas y unirse a sus conversaciones dentro de las comunidades de marca. 3. “Defensa negativa versus defensa positiva”: La conectividad amplifica las voces de los defensores y detractores de la marca. Las marcas necesitan un zumbido positivo y negativo. Sin el contrapeso de las voces negativas, la defensa positiva "podría permanecer latente".
Los nuevos defensores de la marca
"Jóvenes, mujeres y cibernautas" son los defensores más valiosos de la marca. Los jóvenes tienden a ser los primeros en adoptar y experimentar con la música, la moda y las tendencias culturales. Reconocen los cambios globales y responden con más destreza que los consumidores mayores. Como administradoras de hogares, las mujeres toman la mayoría de las decisiones de compra para la mayoría de los hogares. Antes de comprar, recopilan información, realizan investigaciones en línea, comparan precios y preguntan las opiniones de sus amigos y familiares. Las mujeres son "compradores holísticos" que consideran cada aspecto de un producto o servicio antes de comprar. Los internautas creen en Internet; Adoptan una comunicación abierta, compartida y transparente. Participan en línea creando contenido, publicando comentarios, etiquetando páginas web y actuando como "conectores sociales". "Desde vender las cuatro P hasta comercializar las cuatro C" La economía digital derrocó los principios tradicionales del marketing. Las empresas alguna vez disfrutaron de relaciones verticales con sus clientes, y los especialistas en marketing podían dividir el mercado en segmentos a los que podían dirigirse con mensajes de marca específicos. En la era digital, las comunidades han reemplazado segmentos. Las marcas ahora deben solicitar permiso para participar en conversaciones en curso. Aquellos que hablan por las marcas deben entender el carácter de su marca y mantenerse fieles a sus valores. "Los clientes pintan su propia imagen de empresas y marcas, que a menudo es muy diferente de la imagen que las empresas y marcas pretenden proyectar". Las cuatro P del marketing - "producto, precio, lugar y promoción" - se han convertido en las cuatro C: "co-creación, moneda, activación comunitaria y conversación". Los clientes participan antes en el desarrollo de productos. El precio es más dinámico porque se basa en análisis de big data. Los altos niveles de conectividad permiten a los compradores participar en la economía compartida, liderada por empresas como Uber, Zipcar y Airbnb. La promoción requiere conversaciones bidireccionales y sistemas de calificación del cliente. Los clientes exigen que las marcas escuchen y respondan con empatía a sus comentarios, sugerencias y preocupaciones.
Resumen realizado por GetAbstract
La crisis mundial del Coronavirus, ha hecho que todos los habitantes del planeta replanteen sus vidas y las prioridades de su día a día. Esta crisis ha demostrado que los seres humanos somos altamente frágiles y ninguna de las potencias mundiales, estaba preparado para una emergencia de salud mundial como el Coronavirus.
El Covid-19 ha hecho que la economía mundial vaya a colapsar porque las personas están comprando para cubrir sus necesidades básicas. Esto también ha hecho que algunas empresas se pongan a revaluar sus estrategias y así poder seguir adelante con sus operaciones. Se han cambiado las reglas del juego, cambiando los comportamientos de las personas y las estrategias de algunas empresas, siendo un nuevo orden mundial.
Hay 6 comportamientos que se han resaltado durante la crisis y seguirán después de la misma.
1. Las marcas que estuvieron presentes durante la crisis serán las favoritas. En los malos momentos es cuando te das cuenta quien es tu amigo verdadero, esto funciona igualmente con las marcas y sus clientes. Las personas creerán mucho más en las marcas que estuvieron acompañándolos y haciendo más fácil su cuarentena. Se les dará mayor valor a las marcas, que aunque no estaban haciendo los mismos ingresos, aun así estuvieron apoyando y cuidando a sus clientes. Como ejemplo se puede mencionar a algunos bancos y aseguradoras que se pronunciaron de manera temprana para brindar apoyo financieros a sus clientes durante la crisis. Por otro lado, negocios que actuaron rápidamente para brindar apoyo a la sociedad produciendo y distribuyendo productos de seguridad para la salud como marcas de ropa produciendo mascarillas, empresas de licores produciendo alcohol y supermercados que implementaron medidas de seguridad y servicios a domicilio. Muchas marcas se quedaron en silencio durante este proceso, es cierto que depende mucho del tipo de negocio, sin embargo debes estar presente, aunque sea en la distancia, tu clientes deben saber que estas pendientes de ellos.
2. Las compras online locales, es la nueva realidad.
Estando muchas personas en cuarentena total en varios países, los servicios de delivery se incrementaron en más del 30%, sin embargo las búsquedas por internet de estos servicios a domicilio, supera el 80% de incremento. Se puede entender que muchas personas prefieren no salir de sus hogares para hacer sus compras por el hecho de evitar el riesgo de contagiarse del Coronavirus. Es por ello que muchos deciden hacer sus compras de víveres a través de empresas de entrega a domicilio. Igualmente, se ha podido observar un crecimiento en las compras de artículos tecnológicos a domicilio como mouse y monitores. Incremento de las búsqueda de servicios de Delivery a través de Google a nivel mundial en los últimos 90 días 
3. Entretenimiento en casa. Debido a la cuarentena total, las personas buscan formas de entretenimiento en el hogar y de está manera se incrementa los contratos de servicios de TV en linea como Netflix. Además, se han realizado diferentes contenidos de consumo gratuitos, como son los videos para mantener a los niños entretenidos. Incremento de las búsqueda de Netflix a través de Google a nivel mundial en los últimos 90 días 
4. Aprender desde casa.
Durante el periodo de coronavirus, muchas empresas y profesionales independientes, empezaron a crear cápsulas de formación en vivo a través de las redes sociales para enseñar nuevas habilidades y técnicas. Las personas, para calmar su ansiedad, participaban en cursos o diplomados en linea para mantenerse ocupados y adquiriendo nuevos conocimientos. Se ha visto una gran cantidad de universidades que empezaron a ofrecer cursos, licenciaturas y diplomados de manera virtual, siendo esta la nueva manera de aprendizaje y que ha tenido buena acogida. Igualmente, los colegios primarios y secundarios, siguieron sus clases a través de módulos en linea para mantener la educación durante la crisis. 5. El teletrabajo llegó para replantear el sistema. Se ha roto todos los paradigmas de muchos empresarios que no creían que el teletrabajo fuera eficiente y efectivo. Pues la pandemia ha demostrado todo lo contrario. Se ha podido llevar desde casa campañas de marketing, anuncios de publicidad, gestión de administración y gestión operativa, entre otras actividades. Se ha podido demostrar que no necesitas estar presente en la oficina si hoy en día las videoconferencia se volvieron la manera de gestionarse entre los equipos. 6. Incremento del sentimiento de seguridad a través del ahorro. El Covid-19 inició una crisis de salud mundial que se estará convirtiendo en una crisis económica muy grave a nivel mundial. es por ello, que las personas van reflexionando y entendiendo que somos muy frágiles y que debemos estar preparados siempre. Muchas personas quedaron sin empleo y es por ello, que tener un ahorro, les ayuda bastante en nuestro día a día. Los productos de ahorro serán tomados con mayor seriedad y serán solicitados por las personas para estar más preparados.
Hoy estamos viviendo momentos difíciles, estamos en momentos de pandemia, donde la humanidad ha tenido que parar su día a día para encerrarse en casa y mantenerse en cuarentena para evitar que el COVID-19 se siga propagando y cobrando más vidas a nivel mundial.
Al domingo 29 de marzo, se llevaba 721,584 casos confirmados contagiados con el COVID-19 a nivel mundial, siendo 33,958 muertes y 149,122 recuperados.
La pandemia ha hecho que se cambie, para siempre, los patrones de comportamiento del ser humano. Ha llevado a todos los humanos al aislamiento social, pero igualmente ha logrado que las personas se adapten, de manera que se ha incrementado el teletrabajo, las personas se siguen comunicando y reuniendo con los familiares y amigos a través de canales digitales, se ha aprovechado para aprender actividades nuevas a través de clases virtuales, las personas han sido muy creativas en seguir sus rutinas de ejercicios y creatividad en casa. Han sido momentos para conectarse con uno mismo y así tener más tiempo para pensar y dedicarse a la familia.
En momentos de crisis, las cosas pasan muy rápido y debes ir adaptando tus acciones para tener éxito en tu estrategia. Les compartimos 6 pilares para hacer marketing en momentos de crisis.
Tomando en consideración los 6 pilares básicos para hacer marketing en momentos de crisis, siempre debes tener en cuenta que tu estrategia de mercadeo siempre debe ser enfocada en brindar valor a través de puntos claves:
1- Comunicación oportuna con mensajes de esperanza y optimismo 2- Acelerar la transformación digital 3- No olvides que siempre debes analizar todos los comportamientos y predecir el futuro para mantenerte anticipado a las nuevas necesidades, preocupaciones y demandas 4- Mantener la cercanía con el consumidor 5- Debes ajustar tus recursos para ser sostenible 6- Al estar siempre anticipado a las necesidades, podrás ser creativo para innovar
Si le preguntas a las personas si quieren ser ricos, tener libertad financiera y ser dueños de su propio negocio para no trabajar para nadie más, la mayoría te dirán que claro que sí. Sin embargo, muy pocos hacen lo necesario para lograr ese objetivo.
Muy pocos se tiran al ruedo de hacer que las cosas pasen ya que no es tan simple como se escucha. Ser rico y tener libertad financiera no es fácil pero tampoco es difícil, se requiere de dedicación, aprendizaje y sobre todo coraje para tomar decisiones que no serán las más cómoda para ti o tu familia. Se requiere ser perseverante y sobre todo tener el conocimiento adecuado para poder subir cada escalón de la escalera hacia la riqueza. En esta aventura de crear tu riqueza y tener tu libertad financiera te encontrarás con obstáculos y momentos que hacen que muchos desistan de su meta final de ser ricos. Ya que no cuentan con la debida preparación, conocimiento, inteligencia financiera y dedicación.
Para lograr tu objetivo de ser rico, te recomendamos estos 26 libros que te darán gran conocimiento, conocerás técnicas y desarrollarás habilidades que tal vez creías que nunca ibas a tener, sin embargo estos libros tienen todos los secretos que todo ser humano necesita para lograr ser ricos, tener libertad financiera y sobre todo ser felices.
Te recomendamos que tomes el reto de leerlos y sobre todo ponerte en acción ya que solo el leer te enseñara pero si no actúas no lograras el objetivo, deberás poner en práctica lo aprendido con mucha dedicación y ahínco para lograr ser rico
Próximos al nuevo lanzamiento del iPhone 11 en este mes de septiembre, hay muchas expectativas sobre el precio, especificaciones y diseño.
Si recordamos los precios de cada modelo de iPhone que se ha tenido desde el lanzamiento del iPhone 4 hasta la fecha podemos observar un incremento año contra año en el precio que va desde $199 hasta $1,150 aproximadamente.
Precios iniciales de cada modelo de iPhone en dolares (USD $)
Los smartphones cada año salen con nuevas especificaciones para crear nuevas tendencias y satisfacer las necesidades de los usuarios. Esto conlleva a tener mayores costos de producción y así se ve reflejado en los precios de venta. Tomando en consideración que el costo de fabricación de un iPhone X de 64GB es de $370.25 y su precio de venta sugerido es de $999
Costos de fabricación de modelos de iPhones
Para el próximo evento de Apple, los analistas esperan que la compañía se apegue a su estrategia de ofrecer también lanzamientos de precios más bajos nuevamente, aunque no estaban muy felices con el comportamiento de ventas del iPhone XR que es el más económico de la serie X y ha habido algunos rumores de que el próximo modelo vendrá a un precio aún más bajo.
Los usuarios de iPhones han demostrado ser los más fieles a la marca Apple ya que no solo han sido fanáticos del Smartphone de la compañía, también adquieren otros productos Apple como MAC, Apple Watch, Apple TV, etc… para estar súper conectados en un mismo ambiente. Sin embargo, eso puede estar cambiando, con una encuesta de BankMyCell que encontró que la lealtad del iPhone ha caído a su punto más bajo desde 2011. La investigación involucró a la compañía que recolecta datos de 38,000 personas que intercambian y actualizan sus iPhones entre octubre de 2018 y finales de junio de 2019 Luego comparó esos hallazgos con datos históricos para obtener una idea de los ciclos de actualización del cliente. El año pasado, la retención de iPhone fue del 92 por ciento y ahora ha caído al 73 por ciento. La encuesta también encontró que el 26.2 por ciento de las personas que comercian con su iPhone X cambiaron a una marca diferente, como Android.
% de usuarios que esperan seguir con iPhone en su siguiente smartphone nuevo.
El hecho que la lealtad al iPhone se podría estar deteriorando, también se podría estar impactando los ingresos de Apple por este producto. El iPhone ha sido el más importante de Apple en términos de ingresos.
Durante los últimos cinco años, el iPhone ha representado alrededor del 60 por ciento de las ventas netas de la compañía, y su importancia alcanzó el 70% en el primer trimestre de 2018, poco después del lanzamiento del iPhone X. Sin embargo, en el último trimestre, a medida que las ventas de iPhone cayeron de $ 29.47 mil millones a $ 25.99 mil millones, mientras que los otros segmentos de Apple tuvieron un buen desempeño, la participación del iPhone en los ingresos totales cayó por debajo del 50 por ciento por primera vez desde 2012.
Peso del iPhone de los ingresos totales de Apple
El hecho que los Smartphones de la manzana aún siguen teniendo precios altos y que por otro lado han perdido seguidores en los últimos meses, también se ha visto afectado las ventas generales del producto en el último trimestre.
Variacion interanual de los ingresos provenientes del iPhone
El próximo iPhone 11 iniciará una nueva historia dentro de Apple pero la tendencia que hemos visto en los últimos años, nos demuestra que se incrementará las ventas por el efecto del lanzamiento y novedad entre los usuarios. Sin embargo, Apple la tendrá difícil debido a que la competencia esta teniendo un mejor desempeño, ganando mercado como es el caso de Samsung con su seria A y su nuevo S10. Huawei con sus smartphones que se han enfocado en la fotografía perfecta y pronto a lanzar su Mate 30 Pro.
Fuente: Resumen de diferentes publicaciones de statista.com escritos por Niall McCarthy, Guadalupe Moreno y Felix Richter
Pinterest es considerada una red social por el mercado, sin embargo es un canal rico en medios que satisface las emociones y deseos del consumidor. Es una plataforma que te invita a seguir descubriendo por todo su contenido para alimentar el consumismo del usuario, ya que ofrece un espacio para actividades creativas y de aspiración que se alinean particularmente bien con el contenido de compras.
De acuerdo con una encuesta realizada en febrero de 2019 por Cowen and Company, el 47% de los usuarios de las redes sociales vieron a Pinterest como la plataforma para descubrir y comprar productos. Ha logrado llegar 300 milliones de personas por todo el mundo al cierre del segundo trimestre del 2019.
Usuarios Activos de Pinterest Mensualmente
Como profesional del marketing o profesional comercial, debes incluir a Pinterest dentro de tu estrategia de captación, además debes lograr interactuar con tu mercado cautivo de manera divertida y fresca. De acuerdo con los datos de Comscore citados en la presentación de S-1 de marzo de 2019 en Pinterest, la plataforma llega al 80% de las madres de EE.UU. Que usan Internet, un grupo demográfico clave que posee una cantidad significativa de poder de compra discrecional. La presentación también incluyó datos de Oracle que indican que los hogares de Pinterest gastan un 29% más que el hogar promedio.
Fuente: Company filings / Basado en articulo de Felix Ricther para Statista.com
Minecraft, el videojuego de construcción de tipo mundo abierto o sandbox, creado por el sueco Markus Persson alias “Notch”, y el cual ha sido súper popular desde su lanzamiento en su versión completa el 18 de noviembre 2011, logrando ser el juego más descargado, jugado y con mayor contenido en la plataforma de YouTube, sin embargo, fue desplazado en el 2017 por Fortnite que es un juego de formato Battle Royal, creado por la empresa Epic Games y que logró ganar popularidad y seguidores rápidamente por ser gratuito.
Fortnite estuvo en la cima de la popularidad hasta hace poco que Minecraft logra marcar tendencia en los motores de búsqueda y ser nuevamente tema de contenido para varios Youtubers como Rubius, Vegetta777, Mikecrack, ElTrollino, entre otros.
Minecraft anunció el 17 de mayo 2019 el lanzamiento de su nueva manera de jugar llamada Minecraft Earth que es a través del móvil utilizando la tecnología de realidad aumentada. Esta aplicación está en su versión beta y prontamente será lanzada al público en general en las plataformas IOS y Android.
Resultados de las búsquedas de Google sobre Minecraft y Fortnite en los últimos 5 años
Esto ha demostrado que una buena estrategia de marketing y un buen producto que genera emociones entre los usuarios siempre debe innovar para mantener su relevancia en el mercado y lograr estar en el primer lugar.
Hace poco se celebró el mes del orgullo gay y el 50 aniversario de los disturbios de Stonewall, lo cual ha hecho que muchas empresas y corporaciones pintaran sus productos, logotipos corporativos y productos en color arco iris para la celebración del mes del Orgullo.
La firma internacional de investigación de mercados y análisis de datos YouGov realizó una encuesta en Estados Unidos sobre como se percibió las acciones de las empresas durante el mes del Orgullo. Alrededor de la mitad de los encuestados que YouGov encuestó, vieron estas acciones como una táctica de marketing más que como un reflejo genuino de los valores de la compañía.
Las personas que ganan más de $ 100k al año y los republicanos tenían más probabilidades de ver las mercaderías y campañas de Pride como una táctica de marketing. Las lesbianas entrevistadas por YouGov estaban divididas sobre si esto era un reflejo genuino de los valores de la compañía o una táctica de mercadeo, mientras que casi la mitad de los hombres homosexuales encuestados creían que era una táctica de mercadeo, con solo una cuarta parte de las acciones de la compañía como un reflejo genuino de los valores. .
La encuesta se realizó en Estados Unidos por YouGov y se encuestaron a 3,721 estadounidenses adultos
Esto demuestra que las acciones de las empresas deben ser constantes, sinceras y siempre dentro de los valores de la organización. Las personas están muy informadas y conocen cuando las marcas son genuinas y sobre todo si cumplen con sus valores e ideologías. Es por ello que las marcas, empresas y organizaciones deben tener estrategias claras y directas para crear una relación cercana con sus usuarios para entender como ofrecer valor al mercado y lograr relaciones de largo plazo y no solo por la celebración de un mes en especial.
Fuente: Información de dato por YouGov. Articulo original de Sarah Feldman de Statista.com. Graficos de Statista.com
La mayoría del comercio social en los EE. UU. tiene lugar en Pinterest, Instagram y Facebook, aunque Snapchat también es parte de la mezcla.
La empresa de analiss y estudios de mercado emarketer.com Prevé que el 86.8% de los mercadológos de EE.UU. usarán Facebook para el marketing en redes sociales en 2019, y el 73.2% usará Instagram. Si bien el uso de Pinterest (34.1%) y Snapchat (30.7%) es considerablemente menor, esto es quizás un reflejo de los perfiles de audiencia más sesgados de mujeres y jóvenes, respectivamente.
Plataformas de redes sociales utilizadas por profesionales del marketing en Estados Unidos 2016-2020
% de encuestados en cada grupo 
Si bien la experiencia de usuario de Facebook está menos dedicada a las compras sociales, el dominio de la plataforma en el entorno de las redes sociales, junto con el uso de anuncios dirigidos de marcas minoristas para la adquisición de clientes, lo convierte en un factor clave de tráfico para los sitios de comercio electrónico. Según Adobe, Facebook impulsó el 80,4% de todas las referencias sociales de Estados Unidos a sitios de venta minorista en el primer trimestre de 2019, seguido de Instagram (10,7%) y Pinterest (8,2%).
Plataforma social de referencia de EE. UU. A sitios de comercio electrónico en Q1 2019
% del total 
"La primera plataforma para muchos profesionales de marketing es Facebook, principalmente por el tamaño y la escala", dijo Zvika Goldstein, directora de productos de Kenshoo, una plataforma de tecnología de publicidad digital, que fue entrevistada por el informe de emarketer.com "Comercio Social 2019". "Pero en ciertas categorías, ven a Instagram como el vehículo más fuerte para el comercio electrónico".
Por ejemplo, Instagram tiene una estética más distintiva que atrae a los usuarios más jóvenes y las marcas de estilo de vida, especialmente en la moda y la belleza. La plataforma ofrece una combinación única de escala y relevancia contextual que la ha convertido en la primera opción que muchas marcas en estas categorías recurren al comercio social. Instagram puede estar en camino de convertirse en una potencia de comercio electrónico si puede demostrar que su relevancia impulsa la compra. Hasta el momento, en su impulso más ambicioso hacia el comercio electrónico, la compañía lanzó "Checkout on Instagram" en marzo de 2019, con socios minoristas que incluían a adidas, H&M, Nike, Prada y Warby Parker. La nueva capacidad, que ayuda a las marcas a agilizar el pago directamente dentro de la aplicación para los productos que se ven en Instagram, es parte de un movimiento más amplio hacia los servicios adyacentes al comercio, como la mensajería y los pagos. Pinterest es otro jugador clave en el comercio social, ya que ofrece a los usuarios un espacio para actividades creativas y de aspiración que se alinean particularmente bien con el contenido de compras. De acuerdo con una encuesta realizada en febrero de 2019 por Cowen and Company, el 47% de los usuarios de las redes sociales vieron a Pinterest como la plataforma para descubrir y comprar productos, más de tres veces más que aquellos que citaron Facebook o Instagram.
Actividades en redes sociales realizadas por usuarios de redes sociales de EE. UU. en febrero de 2019
% de encuestados 
Pinterest también ofrece una audiencia valiosa para los vendedores. De acuerdo con los datos de Comscore citados en la presentación de S-1 de marzo de 2019 en Pinterest, la plataforma llega al 80% de las madres de EE.UU. Que usan Internet, un grupo demográfico clave que posee una cantidad significativa de poder de compra discrecional. La presentación también incluyó datos de Oracle que indican que los hogares de Pinterest gastan un 29% más que el hogar promedio.
A pesar de alcanzar una audiencia ideal que está lista, dispuesta y capaz de gastar, Pinterest a veces lucha por obtener crédito por su capacidad para influir en lo que las personas terminan comprando. Gran parte de la experiencia del usuario de Pinterest aún gira en torno a la curación del contenido del producto relacionado con un interés o búsqueda de aspiraciones, pero carece de ciertas capacidades en torno a la conversión, en particular la capacidad de compra dentro de la plataforma.
Fuente: Gráficos y datos de emarkter, Adobe y Cowen and Company
Artículo original de emarketer.com |
